FortisIT

Die Folgen der Corona-Pandemie betreffen auch die FORT!S IT-Services GmbH. Das Unternehmen hat frühzeitig ein Bündel an Maßnahmen durchgeführt und ist sehr froh darüber, dass auch heute noch alle Beschäftigten mit an Bord sind.

Während beider Lockdown-Phasen gab es zum Teil eingeschränkte Möglichkeiten der Zusammenarbeit der agilen Teams bei den Kunden vor Ort. FORT!S hat früh erkannt, dass Änderungen notwendig sind und hat die Corona-Situation dazu genutzt, neue Märkte zu erschließen. Dadurch ist es dem Unternehmen gelungen, sich bislang gut durch die Krise zu navigieren.

Nachdem die Einschränkungen des ersten Lockdowns aufgehoben wurden, konnten einige Teams wieder zum Normalbetrieb zurückkehren. Einige Mitarbeitende haben entstandene Pausen auch dazu genutzt, sich verstärkt schulen zu lassen.

Agile Ausrichtung als Schlüssel

Insgesamt hat FORT!S gezeigt, dass sich das Unternehmen schnell an sich ändernde Rahmenbedingungen anpassen kann. Dabei spielen die Unternehmensstruktur und die gelebte Kultur eine große Rolle. Die agile Ausrichtung hat gerade in der Krise sehr gut funktioniert. Geschäftsführer Olaf Güllich freut sich über die rege Beteiligung der Mitarbeitenden an diesem Prozess:

„Wir alle mussten uns den neuen Herausforderungen stellen. Entsprechend unserer agilen Ausrichtung sind die Teams und ihre Mitglieder gewohnt, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen und auch unternehmerisch zu denken. Infolge dieses Empowerments und der gedanklichen Flexibilität haben viele Mitarbeitende gemeinsam mit der Geschäftsleitung Ideen entwickelt und konkrete Vorschläge gemacht, wo und wie auf die veränderte Situation reagiert werden soll.“

Die Struktur der agilen Business Teams hat sich in der Krise somit als genau die richtige erwiesen. Auf dieser Grundlage wurden gute Entscheidungen getroffen, um relativ unbeschadet durch die Corona-Krise zu kommen.

Home Office und regelmäßiger Austausch

Selbstverständlich gilt ein besonderer Augenmerk auf das Einhalten der Hygiene-Richtlinien an den Arbeitsplätzen, sowohl in den FORT!S-Niederlassungen selber, als auch bei den verschiedenen Arbeits-Settings bei Kunden.  Es war bei FORT!S auch in der Vergangenheit schon möglich im Home-Office zu arbeiten. Seit dem ersten Lockdown wird diese Option von fast allen Mitarbeitenden genutzt, was für die digitale Dienstleistungs-Branche naheliegt. Viele Besprechungen sind per Videokonferenz möglich. Dennoch wird auch deutlich, dass der Austausch beim reellen Zusammensein schwer zu ersetzen ist.

Ein weiterer entscheidender Faktor zur Bewältigung der Krise ist die gute Information durch das ganze Unternehmen hindurch. Im regelmäßigen Rhythmus haben sich die Teams zur aktuellen Situation ausgetauscht, sich gegenseitig neue Ideen und Zwischenergebnisse vorgestellt und damit nicht zuletzt auch dazu beigetragen sich zu unterstützen. Auch die Geschäftsleitung informiert regelmäßig und detailliert alle Mitarbeitenden über die aktuelle bei FORT!S und den Fortschritt der eingeleiteten Maßnahmen. Um eine bessere Einsicht in die Stimmungslage in den Teams zu erhalten, wurde eine anonyme Umfrage unter allen Mitarbeitenden durchgeführt, wie sie die Situation im Home-Office wahrnehmen und empfinden. Die Auswertung erfolgt voraussichtlich bis Ende des Jahres.

Vertrauen auf den Gemeinschaftssinn

Natürlich mussten auch bei FORT!S aufgrund der coronabedingten Regeln die Weihnachtsfeiern 2020, die traditionell mit den Partnern und Kindern erfolgen, abgesagt werden. Allerdings wird an der „Weihnachtsmann“-Tradition festgehalten, wonach die Kinder der Mitarbeitenden von FORT!S ein Geschenk erhalten. Ferner erhalten alle Mitarbeitenden einen Restaurantgutschein, um sich einen schönen Abend in erlaubter Runde zu machen.

Auch musste 2020 das Ereignis-Wochenende, bei dem seit 18 Jahren alle Mitarbeitenden samt Partnern gemeinsam feiern, leider ausfallen. Dennoch wurde wie in den Vorjahren wieder ein FORT!S-T-Shirt aufgelegt, mit der lateinischen Aufschrift „Simul fortes sumus.“ (deutsch: „Gemeinsam sind wir stark“).

Das Vertrauen in die Tapferkeit und Stärke, für die der lateinische Firmennamen FORT!S steht, hat sich bewährt. Der Gemeinschaftssinn besteht nicht nur darin, sich gewertschätzt zu fühlen, sondern er hat sich darin gezeigt, dass alle an einem Strang gezogen haben.

2. Platz beim Hamburg Aviation-Nachwuchspreis für Modell zur predictive Maintenance

Die Vergabe der Hamburg Aviation-Nachwuchspreise findet alljährlich im Rahmen eines Treffens des Luftfahrtclusters der Metropolregion Hamburg statt. Das 59. Hamburg Aviation Forum samt Preisverleihung wurde in diesem Jahr als Hybridveranstaltung durchgeführt. Neben den Geehrten waren lediglich einige der Jury-Mitglieder anwesend. Alle weiteren Gäste wohnten der Veranstaltung digital per Livestream bei.

In der Bachelor-Kategorie errang FORT!S-Mitarbeiterin Darja von der TU Hamburg den zweiten Platz. In ihrer Abschlussarbeit, die in Kooperation mit FORT!S bei Lufthansa Technik entstand, entwickelte sie ein Modell, um Wartungsbedarf (Predictive Maintenance) vorherzusagen. Im Zentrum der Arbeit steht ein Experiment zur Implementierung in einer Anlage zur Reinigung von Flugzeugteilen. Perspektivisch kann das Programm jedoch auch in anderen Wartungsbereichen integriert werden und ungeplante Instandhaltungen reduzieren.

Im Experiment wird der gesamte Prozess von der Datenerfassung bis zu einer Vorhersage von Anomalien durchlaufen. Das Experiment umfasste in diesem Fall die Datenerfassung von einem Vibrationssensor. Um die Merkmale zu bestimmen, entwickelte Darja eine sogenannte ARIMA-Vorhersage (auto-regressive integrated moving average) für das Vibrationssignal. Das ARIMA-Modell analysiert vereinfacht gesagt die Autokorrelation von Zeitreihen.

Darja erlebte die Auszeichnung als eine große Ehrung und freut sich nicht nur über den Nachwuchspreis selber, sondern auch über die Veranstaltung, die trotz der Corona-Einschränkungen stattfinden konnte. FORT!S ist stolz auf die tolle Leistung seiner Mitarbeiterin!

Corona-Krise forciert Digitalisierung

Je digitaler ein Unternehmen, desto besser komme es durch die aktuelle Krise, erklärte Bitkom-Präsident Achim Berg im Vorfeld der Digital Transformation Week Ende November 2020. Digitalisierung werde zunehmend zur Überlebensfrage für Unternehmen aller Branchen. Er stützte diese Behauptungen durch eine repräsentative Umfrage unter 605 Unternehmen mit 20 oder mehr Mitarbeitenden aller Branchen im Auftrag des Digitalverbands Bitkom. Demnach ist die Zahl der Unternehmen ohne jede Digitalstrategie im Laufe eines Jahres um rund ein Drittel zurückgegangen. Aktuell geben nur noch 17 Prozent der Unternehmen an, über keine Digitalstrategie zu verfügen. Im April lag der Anteil noch bei 22 Prozent, vor einem Jahr sogar bei 26 Prozent. Rund jedes dritte Unternehmen (32 Prozent) hat dabei aktuell eine zentrale Digitalstrategie, weitere 46 Prozent haben zumindest eine Strategie in einzelnen Unternehmensbereichen.

Wirtschaft und Industrie verpassen Chancen der Digitalisierung

Gastautor Gerald Wolf berichtet auf blogistic.net von einer Zurückhaltung in Wirtschaft und Industrie einen Change-Prozess zur Digitalisierung anzugehen. Selbst in größeren Unternehmen sei die Digitalisierung in der strategischen Ausrichtung oft noch unzureichend berücksichtigt. Dabei habe ihr die noch anhaltende Corona-Pandemie einen starken Schub verschafft, indem vermehrt auf Online-Konferenzen, bargeldlose Bezahlung und E-Commerce-Nutzung umgestellt worden sei. Die Zurückhaltung in der Anpassung der Prozesse werde oft damit begründet, diese Themen entweder nicht stemmen zu können, falsch anzugehen oder nicht das richtige Personal dafür zu haben. Der Autor warnt, wer ständig überholt werde, sei irgendwann der Letzte. Dabei zeige die Vielfalt an digitalen Lösungen eindeutige Vorteile aus der Digitalisierung auf, wie etwa vereinfachte und transparentere Prozesse, zusätzliche Services und Produkte für Kunden oder eine bessere Datenbasis für die Unternehmenssteuerung.

Jedes dritte Unternehmen hält sich selbst für digital rückständig

32 Prozent der Unternehmen in Deutschland sehen sich bei der Digitalisierung im Rückstand. Als Vorreiter stufen sich dagegen gerade einmal 16 Prozent ein. Das ergibt die Studie „Potenzialanalyse Reality Check Digitalisierung“ von Sopra Steria und dem F.A.Z.-Institut, über die Christina Rose auf dem Portal ontoone.de berichtet. In 35 Prozent der Unternehmen fehlt demnach immer noch eine Gesamtstrategie, um Geschäft, Prozesse und Organisation zu digitalisieren. Zwar gelte die Corona-Krise als Katalysator für die Digitalisierung von Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, doch dies gelte bei weitem nicht für alle Unternehmen. Lediglich 30 Prozent der Befragten bestätigen, während der Pandemie in die Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse investiert und dadurch einen dauerhaften Digitalisierungsschub erfahren zu haben. In jedem zweiten Unternehmen habe die Pandemie nicht viel mehr bewirkt als die Zunahme von Videokonferenzen und Home-Office.

Digitalisierung befördert Fokus auf den Menschen

Bei den Themen „Homeoffice“, „Remote Work“ sowie bei weiteren Herausforderungen an die Digitalisierung von Unternehmen stehen Lösungen im Fokus, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Das ergibt die aktuelle Studie „People-Led Digital Transformation“ von Unit4, einem Anbieter cloud-basierter Unternehmensanwendungen. Für die Befragten in Deutschland sind demnach drei Folgen von Covid-19 auf ihre Organisationen zentral: Ihre Planung ist agiler geworden (50 Prozent), das Innovationstempo hat sich erhöht (46 Prozent); Investitionen in die Migration in die Cloud wurden verstärkt (36 Prozent). Weiter heißt es, agile Planung und intuitive Interfaces erhöhten die Produktivität der Mitarbeitenden auch im Homeoffice. Zugleich steigere eine erleichterte Zusammenarbeit die Nutzungszufriedenheit und Produktivität der Mitarbeitenden.

FORT!S IT-Services GmbH nimmt 2020 wieder am Great Place to Work® Wettbewerb teil

Beim Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ stellt sich auch FORT!S erneut der Meinung seiner Mitarbeitenden.

Das Unternehmen nimmt bereits zum siebten Mal an dem Wettbewerb teil. Dabei wurde es in den Vorjahren mehrfach in Folge als Gewinner ausgezeichnet. Am Anfang steht die Befragung der Mitarbeitenden, diese zielt auf zentrale Arbeitsplatzthemen ab, wie Vertrauen in die Führungskräfte, Qualität der Zusammenarbeit, Wertschätzung, Identifikation mit dem Unternehmen, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, Vergütung, Gesundheitsförderung und Work-Life-Balance.

Parallel zur Befragung wird ein objektives Kultur-Audit durchgeführt. Damit kann FORTIS darlegen, welche Maßnahmen in diesem Zusammenhang umgesetzt wurden. Befragung und Kultur-Audit werden anschließend mit den Ergebnissen anderer Mitstreiter verglichen. Mit den Ergebnissen der Befragung und dem Vergleich zum Benchmark kann FORT!S dann seinen Entwicklungsstand analysieren und erhält Impulse zur Weiterentwicklung und stetigen Verbesserung der Zufriedenheit der Mitarbeitenden.

Auf Basis dieser umfassenden Analyse bewertet Great Place to Work das Unternehmen und zeichnet es im Idealfall auch als einen der besten Arbeitgeber Deutschlands aus. Dabei wird vor allem betrachtet, ob und wie das Unternehmen eine vertrauensvolle und förderliche Kultur der Zusammenarbeit gestaltet.

Unternehmen aus allen Branchen werden bundesweit für besondere Qualität und Attraktivität gewürdigt, sowie nochmals Unternehmen aus einzelnen Regionen sowie aus einzelnen Branchen, darunter auch im Bereich ITK. Der Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ unterscheidet nach verschiedenen Größenklassen. FORT!S gehört zur Kategorie der Unternehmen mit 50 bis 500 Mitarbeitern.

FORT!S ist wieder sehr gespannt, inwieweit die eigenen Ansprüche eines agilen Unternehmens an eine offene und unterstützende Arbeitskultur in der Sicht der Mitarbeitenden gespiegelt werden, und freut sich auf die Ergebnisse der diesjährigen Befragung.

Internationale Studie der Hackett Group listet die drängendsten IT-Projekte auf

Der Druck auf IT-Entscheider*innen hält an, mit möglichst geringen Kosten möglichst viel Business-Mehrwert zu liefern. Welche Auswirkungen das für Unternehmen hat, beschreibt eine Studie der Hackett Group, die die drängendsten technischen und organisatorischen Aufgaben auflistet. Wie Christiane Pütter auf cio.de schreibt, sind die wichtigsten Punkte: Agilität, Kundenzentriertheit und Effizienz zu erhöhen.

Befragt wurden rund 200 internationale Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens einer Milliarde US-Dollar, von denen etwa ein Drittel in Europa sitzt. Knapp acht von zehn Befragten (79 Prozent) bezeichnen Cybersecurity als größte Herausforderung. Auf Rang zwei folgt mit deutlichem Abstand (58 Prozent) die Aufgabe, den Einsatz von Analytics zu optimieren. Wichtige Stichwort dazu lauten: Data-Governance-Strukturen einführen, die Fähigkeiten im Umgang mit den Tools verbessern und Analytics-Operating-Modelle entwickeln.

Auf den weiteren Plätzen folgen die Punkte Anwendungsplattformen zu modernisieren (52 Prozent), die Kosteneffizienz zu steigern (50 Prozent) und die Komplexität der Systeme und Anwendungen deutlich zu reduzieren (44 Prozent) gerade das Thema Kosteneffizienz stand in den vergangenen zwei Jahren nicht in den Top Ten. Die Hackett Group vermutet als Hintergrund Angst vor Rezession.

Die zweite Hälfte der Top Ten beinhaltet vermehrt Business-orientierte IT-Fähigkeiten aufzubauen, die Rolle der Daten in der Wertschöpfungskette zu stärken (beide 43 Prozent), IT-Know-how beratend einsetzen, um Business-Strategien und IT-Strategien zusammenzubringen (39 Prozent), die IT agiler zu organisieren (37 Prozent) sowie den Projektstau in der IT aufzulösen (36 Prozent).

Ausgehend von dieser Dringlichkeitsliste nennen die Analyst*innen sechs Stellschrauben, wie die Punkte am besten umzusetzen sind. Diese betreffen das Analytics und Informations-Management, um Zuständigkeiten für Datenzugriffe zu klären, weitere Investitionen in Technologie (unter anderem Advanced Analytics- und Datenvisualisierungs-Tools, sowie Cognitive Computing, künstliche Intelligenz und virtuelle Assistenten) und ein besonderes Augenmerk auf Organisationsstruktur und Governance.

Außerdem solle in die Weiterbildung der Mitarbeitenden investiert werden (vor allem in Sachen Kreativität und Innovationsfähigkeit), das Design von Services stärker beachtet und Outsourcing vermehrt genutzt werden. Dabei gilt Outsourcing nicht mehr nur als Mittel zum Kostensenken, sondern soll allem in Sachen Agilität und Flexibilität unterstützen. Wichtigste Inhalte beim Outsourcing sind Risiko- und Sicherheits-Management, Systemintegration und Anwendungsentwicklung beziehungsweise Implementierung.

Kulturprobleme und Fachkräftemangel behindern Transformation

Fachkräftemangel und Kulturprobleme sind die größten Herausforderungen der digitalen Transformation. Das sind die wichtigsten Ergebnisse der dritten Studie der Initiative „Digital Transformer of the Year“ (DTOY). Demnach bremsen vor allem ein hierarchischer Führungsstil, ein Mangel an Diversity sowie an digitalen Fachkräften den Fortschritt. Zugleich nähern sich die unterschiedlichen Branchen im Grad ihrer Digitalisierung an. Allerdings halten nur 30% der Studienteilnehmer*innen ihre eigene Branche für weit fortgeschritten in der Digitalen Transformation. Die Initiative bringt Transformationsverantwortliche verschiedener Branchen zusammen und zeichnet in diesem Jahr zum dritten Mal Vorreiter der digitalen Transformation mit dem DTOY-Award aus. Schirmherrin der Initiative ist Dorothee Bär, Staatsministerin und Beauftragte der Bundesregierung für Digitalisierung.

Hybride Kultur für größere Unternehmen empfohlen

Das Top-Management steckt in einem Dilemma: Es soll die Agilität und Eigenverantwortung in der Organisation erhöhen, in Krisenzeiten aber top-down entscheiden. Darüber schreibt Max Leichner auf computerwoche.de. Agilität soll die Mitarbeitenden an der Basis in die Steuerung integrieren und dafür sorgen, dass Entscheidungen „bottom-up“ statt „top-down“ getroffen werden. Führung bekommt in diesem Kontext die Bedeutung einer Begleitung der Teams. Bei rückläufigen Umsätzen müsse das Führungsteam jedoch wieder stärker steuern. Dies könne zu Konflikten mit den agilen Teams führen. Um wenigstens größere Unternehmen erfolgreich zu führen, so der Autor, müssten sie jedoch eine hybride Kultur entwickeln, in der sicher zwischen beiden Führungsstilen gewechselt werden könne. Daher sei die Entwicklung der Führungskräfte wieder stärker zu forcieren.

Digitalisierung beendet klassische Fusionen und Übernahmen

Die Digitalisierung verändert auch das Geschäft mit Fusionen und Übernahmen (Mergers & Acquisitions, M&A) gravierend. Darauf weist Kai Lucks im Manager Magazin online hin, geschäftsführender Gesellschafter des MMI Merger Management Instituts sowie Gründer und Vorsitzender des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions e.V. Er mutmaßt, dass durch die digitale Transformation der größte Wandel entstehen könnte, den es auf dem Gebiet der Unternehmenszusammenschlüsse je gegeben hat. Durch die Verfügbarkeit von Daten während des gesamten M&A-Prozesses auf Basis von Zugriffsrechten für alle Beteiligten entstünden völlig neue Analysemöglichkeiten. Die Möglichkeiten zur digitalen M&A seien vorhanden, aber noch nicht ausgereift. Am M&A-Markt seien jedoch viele verschiedene Arten von Kooperationen zu beobachten, wobei auch direkte Wettbewerber auf ein- und derselben Wertschöpfungsstufe zusammenarbeiteten, gemäß dem Stichwort „Coopetition“.

Drei Dimensionen der Resilienz tragen zu agilem Erfolg bei

In einem sehr umfangreichen Gastbeitrag auf informatik-aktuell.de schreibt die agile Coachin Miriam Sasse über drei Dimensionen der Resilienz, die für sie eine wesentliche Grundlage für das Gelingen agiler Arbeitsweisen darstellt. Resilienz beschreibt ihr zufolge „die Fähigkeit, in turbulenten Situationen handlungsfähig zu bleiben und gestärkt daraus hervorzugehen“. Dabei unterscheidet sie persönliche und, Team-Resilienz sowie resiliente Führung.

Der Schlüssel für mehr Agilität am Arbeitsplatz liegt der Autorin zufolge in einem starken Fundament, das auch davon abhängt, welchen Stellenwert das Unternehmen der Resilienz beimisst. Persönliche Resilienz hängt stark von der eigenen Persönlichkeit und der dazu passenden Arbeitsweise ab – die Autorin nennt konzeptbasiertes, iteratives oder toolgestütztes Vorgehen. Als Einzelperson muss ich mir darüber klar werden, auf welche Weise ich meine Aufgabe bewältige, und welche Hürden dabei auftreten können.

Weitaus komplexer wird die Dimension der Resilienz in einem Team, insbesondere, wenn unterschiedliche Persönlichkeiten mit verschiedenen Fähigkeiten aufeinandertreffen. Teams benötigen demnach ein robustes Fundament, um auf alle Herausforderungen agil reagieren zu können. Genannt werden unter anderem: „Persönliche Zweifel, politische Intrigen, emotionale Beteiligungen, strategische Verhandlungen und das Vortäuschen falscher Tatsachen.“ Wesentlich beeinflusst wird das Team jedoch auch durch die Einflussnahme der Führungskraft, die vielleicht alles kontrollieren oder auch sich aus allem heraushalten möchte.

Nachhaltige Führung dagegen erkennt Talente, fördert Stärken, vermittelt Sinn in der Arbeit und strahlt Zuversicht aus. Wenn die Mitarbeitenden zudem zur Übernahme von Verantwortung und zu autonomen Arbeiten angehalten werden, dann erfordert dies zusätzliche Resilienz vom Team. Resiliente Führung setzt entsprechend dabei an, die persönliche Resilienz zu stärken und dies auf die Team-Resilienz auszuweiten. Iteratives Vorgehen mit regelmäßigen Feedback-Schleifen und regelmäßiger Reflexion kann agilen Teams dazu verhelfen, Unsicherheit als positiv zu erleben, als Chance dazu, sich zu verändern sowie um innovativ und kreativ zu arbeiten. Miriam Sasse folgert:

„Agilität fordert Mut und Selbstverpflichtung, die ich nur erreichen kann, wenn ich mich als selbstwirksam empfinde und Verantwortung übernehme.“

Die Rolle Agiler Coaches umfasst daher lösungsorientierte Kommunikation zu fördern, das Netzwerk zu stärken und somit Unsicherheit in erlebte Sicherheit umzumünzen. Agilität sorge mit der Methode der kleinen Schritte für einen stärkeren Fokus, eine regelmäßige Zielerreichung und somit für mehr erlebte Dankbarkeit, heißt es weiter.

Für eine hohe persönliche Resilienz sei ein Gefühl für den eigenen Energielevel zu entwickeln und es seien Auszeiten für Erholung, Entspannung und Genuss nötig, um den Energielevel wieder aufzuladen. Daneben erfordere die Selbstorganisation eines hohen Grades an Selbstdisziplin, damit die Belastung nicht höher werde als die eigene Resilienz es zulasse. Resiliente Teams setzten auf hohe Flexibilität durch hohe Transparenz, Selbstreflexion und Adaption und tasteten sich Schritt für Schritt in Richtung Ziel vor.

Dazu bringt sie nochmals die Bedeutung eines robusten Fundaments auf, das durch gemeinsames Arbeiten an Bewertungs- und Bewältigungsstrategien erreichbar ist. In der Weiterbildung spricht man dazu von Crew- und Team-Resource-Management (CRM/TRM). Weiterhin erläutert die Autorin unter anderem das Cynefin-Modell von Dave Snoden zum Schwierigkeitsgrad verschiedener Situationen, das Prinzip des Flows nach Mihaly Csikszentmihalyi und die sogenannten KANOSSA-Faktoren (Kohärenz, Akzeptanz, Netzwerkorientierung, Optimismus, Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung und Ausrichtung).

Studie von Skillsoft bringt vermehrte Weiterbildungswünsche an den Tag

Viele IT-Fachkräfte erhalten nicht genügend Fortbildungsmöglichkeiten, um digitale Innovationen umzusetzen, mit neuen Technologien und Arbeitspraktiken Schritt zu halten oder sich effektiv in sich rasch weiterentwickelnden Funktionen zu behaupten.

Das ist ein Hauptergebnis aus einer Studie von Skillsoft, die Ende 2019 unter 200 Teilnehmenden des Fachpublikums der Digital Transformation Expo Europe durchgeführt wurde. Darüber berichtet it-daily.net. Vier von fünf Befragten (81 Prozent) gaben an, dass sie innerhalb der nächsten 18 Monate neue Fähigkeiten erlernen müssen, um ihre aktuelle Rolle weiterhin souverän und kompetent meistern zu können. Fast ebenso viele (79 Prozent) hätten sich bereits in den vergangenen 18 Monaten mehr Fortbildungsmöglichkeiten gewünscht.

Rund drei von fünf Befragten (59 Prozent) befürchten, dass sie in ihrem derzeitigen Unternehmen nicht das erforderliche Maß an Schulung erhalten. Knapp die Hälfte (47 Prozent) gab an, dass ihr Team oder ihre Abteilung aktuell nicht die nötigen Kompetenzen besitze, um den Anforderungen der Branche gewachsen zu sein. Etwa ebenso viele (45 Prozent) äußerten, die anstehende Umsetzung neuer Technologien setzte mehr Aktivität ihres Unternehmens im Bereich der Fortbildung und Kompetenzentwicklung voraus.

Starke Bedenken äußerten die Befragten vor allem in Hinblick auf Tätigkeiten in den Bereichen DevOps, KI, Cyber- und Datensicherheit, Infrastruktur und Cloud. Wenn die getätigten Qualifizierungsmaßnahmen nicht mit den Anforderungen der digitalen Transformation Schritt hielten, fürchten sie nicht in der Lage zu sein, die neuen Arbeitspraktiken umzusetzen.

Diskrepanz in der Wahrnehmung 

Die Studie offenbart weiter eine auffallende Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Arbeitgeber und ihrer Mitarbeitenden in Bezug auf den Bedarf an Qualifizierungsmaßnahmen. Die meisten Befragten (85 Prozent) erklärten, dass sie in ihrer aktuellen Rolle bereits Einflüsse der digitalen Transformation erlebten.

Gemäß den Angaben scheinen viele Unternehmen den Bedarf an digitaler Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden jedoch zu vernachlässigen: 89 Prozent der Befragten fanden, dass ihr Unternehmen mehr tun könnte, um die benötigten Lern-, Aus- und Fortbildungsmöglichkeiten bereitzustellen. Nur 30 Prozent fühlen sich von ihrem derzeitigen Arbeitgeber so unterstützt, dass sie sich den neuen Anforderungen gewachsen fühlen, die eine digital transformierte Rolle mit sich bringt.

Den weiteren Zahlen zufolge verfügen 57 Prozent der Unternehmen über ein Programm zur Schulung und Qualifikation ihrer Mitarbeitenden. Dieses sei häufig jedoch verbesserungswürdig. Laut Befragung ist dieses Programm nur bei 17 Prozent der Unternehmen effektiv. Nur 15 Prozent der Unternehmen haben demnach erfolgreich übergreifend neue Technologien zur Unterstützung von Lernen, Aus- und Fortbildung eingesetzt, 69 Prozent haben dies zumindest in Teilbereichen umgesetzt.

Ermutigend für die Unternehmen erscheint allerdings, dass  84 Prozent es vorziehen würden, die Qualifikationen zu erwerben, die für die Übernahme vom digital transformierten Rollen beim aktuellen Arbeitgeber notwendig sind, anstatt sich einen anderen Job zu suchen.

Der Begriff digitale Transformation wird aktuell häufig darauf reduziert, analoge Verfahren durch digitale Alternativen zu ersetzen.

Das halten die Autoren Marcel „Otto“ Yon und Anja Theurer auf behoerden-spiegel.de für nicht hinreichend. Stattdessen fordern sie eine Neuordnung der Führungs- und Zusammenarbeitskultur. Für die beiden Autoren steht eine Revision des Menschenbilds, das in großen Organisationen des öffentlichen und privaten Sektors vorherrscht, im Mittelpunkt. Sie behaupten:

„Die Beispiele geglückter digitaler Transformationen zeigen, dass ein positives Menschenbild Basis und Zentrum aller Neuerungen sein muss. Leitbild ist der verantwortlich handelnde Mensch. Agile Kultur setzt dementsprechend auf Eigenverantwortung, persönliche Erfolgsverpflichtung, Transparenz und Zusammenarbeit jenseits althergebrachter Hierarchien.“

Diese Werte lägen auch den Mitarbeitenden nicht fern. Wenn die Motivation stimmt, seien die meisten Menschen ohne Weiteres bereit, Verantwortung für sich und andere zu übernehmen. Wir alle täten dies wie selbstverständlich in unserer privaten Sphäre, in der Familie, im Freundeskreis oder im Ehrenamt. Daher halten sie es für verkehrt, diese Fähigkeit und Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen Mitarbeitenden im Unternehmen abzusprechen.

Allerdings tue sich gerade der öffentliche Sektor mit dieser Grundannahme schwer. Stattdessen tendiere die Verwaltung dazu, Regelwerke und Prozesse zu errichten, die Menschen von ihrer Verantwortlichkeit entfernten. Unklar bleibe dabei jedoch, ob das staatliche Handeln Misstrauen gegenüber dem Leistungswillen der Menschen hege oder gegenüber ihrer Fähigkeit zum Selbstschutz, das heißt, dass sie ohne detaillierte Vorgaben zu viel arbeiten könnten. Beide Annahmen zeugten aber davon, dass den Mitarbeitenden die Fähigkeit und Bereitschaft zu verantwortlichem Handeln abgesprochen und sie zur Unmündigkeit erzogen würden.

Gleiches gelte für das Thema Budgetkontrolle: das Leitbild eines unmündigen Menschen sorge für überstrenge Regeln. Unstrittig sei aber, dass sich die Anpassungsgeschwindigkeit des öffentlichen Sektors erhöhen müsse. In einer Organisation, die auf einem positiven Menschenbild basiere, griffen hingegen andere Mechanismen. Am Anfang stünden gemeinschaftlich im Team definierte Leistungsziele und Transparenz über Leistungsfortschritte. Dies führe zu Leistungswillen und Erfolgsverantwortung.

Durch aktiven Erfahrungsaustausch und Feedbackformate würden Menschen dazu befähigt, ihre Bedürfnisse zu erkennen, zu formulieren und sie umzusetzen. Dies entspreche einem zeitgemäßen Verständnis der Fürsorgepflicht von Arbeitgebern, anstelle von Mechanismen von Befehl und Gehorsam. Abschließend grenzen die Autoren ein positives Menschenbild von Naivität ab. Sicherlich können nicht jede*r Einzelne gleich gut mit Verantwortung umgehen. Allerdings führen sie weiter aus:

„In einer agilen Organisation herrscht in Wahrheit jedoch eine höhere Disziplin. Denn Auftragsorientierung, Verantwortung im Team und Transparenz führen, anders als die eher zahnlose Aufteilung von Zuständigkeiten, zu einer wahrhaft gelebten Ergebnisverantwortung.“

Das Gründerteam Marcel „Otto“ Yon und Anja Theurer hat bis zum Jahresbeginn 2020 in den Rollen als CEO und CFO den Bundeswehr Cyber Innovation Hub geleitet, als diese erste Digital Innovation Unit eines Bundesministeriums verstetigt wurde. Aktuell engagieren sie sich mit der Initiative „Staat-up” für den Einzug der agilen Kultur in den öffentlichen Sektor, um Veränderung und die direkte Zusammenarbeit zwischen Staat und Start-ups zu fördern.