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Digitale Suffizienz als Schlüssel zur Nachhaltigkeit

Die Gastautor*innen Steffen Lange, Tilman Santarius und Angelika Zahrnt haben auf netzpolitik.org die Frage behandelt, wie die „positiven ökologischen Potenziale der Digitalisierung zu aktivieren“ wären. . Digitale Geräte und Strukturen erzeugen einen erheblichen Energie- und Ressourcenverbrauch und dienen zugleich als „Effizienzmaschine“. Der Beitrag unter dem Titel „Bits & Bäume: Von der Effizienz zur digitalen Suffizienz“ erläutert die Begriffe Effizienz, Suffizienz und Konsistenz im Zusammenhang der Nachhaltigkeitsdebatte seit den 1980er Jahren. Digitale Suffizienz als rechtes Maß der digitalen Geräte-Ausstattung könne durch eine deutliche Reduktion der globalen Ressourcen- und Energieverbräuche zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen. Weiter unterscheiden sie Technik-, Daten-, Nutzungs- und ökonomische Suffizienz, wobei Digitalisierung dazu genutzt wird, um das Wirtschaftswachstum einzugrenzen, den Naturverbrauch radikal zu senken und die Lebensqualität­ der­ Menschen zu steigern.

Erfolg durch Teams, agile Prozesse und Technologie

Über den Zusammenhang von IT-Planung und Unternehmensstrategie berichtet Steffen Hellmann auf t3n.de. Zur Digitalisierung eines Unternehmens sei grundsätzlich eine effektive IT nötig, die auf drei Säulen ruhe: „Cross-funktionale Teams, agile Prozesse und die richtige Technologie“. Dies bereite insbesondere solchen Unternehmen Schwierigkeiten, deren eigentlicher Kern nicht technologisch ist, aber bereits auf digitalen Prozessen fußt. Selbstverantwortliche Teams bildeten das „digitale Rückgrat“ des Unternehmens, wobei Führungskraft in die Lage gebracht werden müssen zu delegieren. Noch wichtiger als die Rolle des Product Owners und den Tech Leads sei für sie diejenige des People Leads, als Ansprechpartner und Coach. Zur Verbesserung der agilen Prozesse müssten zwingend auf verschiedenen Ebenen häufige Feedback-Schleifen eingerichtet werden. In Bezug auf die Technologie-Lösung schließlich wird die Faustregel gegeben: Technologie, die den Kern der Unternehmensstrategie betrifft, sei zu erwerben, andere Dienstleistungen können als Services gekauft werden.

Hohe Selbsteinschätzung zum digitalen Transformations-Erfolg

87 Prozent der deutschen Führungskräfte halten ihr Unternehmen für erfolgreich bei der Umsetzung seiner digitalen Transformations-Strategie. Das ergibt eine Studie von Wipro Digital, über die Michael Kroker auf blog.wiwo.de berichtet. Vor zwei Jahren lag dieser Wert nur bei der Hälfte der befragten Unternehmen. Ganze 92 Prozent der Befragten in Deutschland sehen in ihren Unternehmen Einigkeit darüber, was „Digitale Transformation” bedeutet. Demgegenüber gaben vor zwei Jahren noch rund 25 Prozent ein mangelndes gemeinsames Verständnis als wesentliche Erfolgsbarriere an. Dennoch klagen 54 Prozent der Befragten in Deutschland über mangelnde Unterstützung aus der Führungsebene. Und 60 Prozent von ihnen gaben an, daran zu scheitern, ihren Teams neue Technologien, Methoden oder Prozesse nahezubringen. Bei der Frage, wozu die digitale Transformation vorrangig dienen soll, wurden hauptsächlich Wachstumsziele genannt, wie die Erschließung neuer Märkte, Umsatzsteigerung, mehr Agilität sowie schnellere Markteinführungen und Kostensenkungen.

Obwohl die Grundstimmung zum Thema Digitale Transformation positiv ist, kämpfen 87% der deutschen Unternehmen mit verschiedensten Herausforderungen bei der Umsetzung.

Das ist das zentrale Ergebnis einer aktuellen Erhebung von Couchbase, die auf openpr.de veröffentlicht wurde. „Eine erfolgreiche Transformation hängt letztlich von der richtigen Kombination aus unternehmerischem Engagement und Next-Generation-Technologie ab.“, erklärt Wolfgang Fresser, Country Manager DACH bei Couchbase, und fordert, dass Unternehmen die seit Jahren bestehenden Herausforderungen jetzt angehen müssten:

„Die Digitale Transformation muss vom kompletten Unternehmen als strategischer Imperativ angegangen werden und darf nicht alleine in den Händen der IT-Abteilung liegen.“

Die Bemühungen sich für die Zukunft zu rüsten, würden oft durch frühe Rückschläge verhindert, wie geplatzte Projekte oder Verzögerungen, die Abhängigkeit von Legacy-Systemen, die Komplexität bei der Implementierung und das Fehlen von Ressourcen und Skills. Daher fehle verbreitet der Mut zur Transformation. Für den aktuellen Couchbase-Report wurden Verantwortliche für die Digitale Transformation in 100 Unternehmen aus Deutschland mit 1.000 oder mehr Mitarbeitenden befragt. Einige Eckdaten im Überblick:

Zwar gaben 67% der deutschen Studienteilnehmer an, dass sie durch digitale Innovationen deutliche oder spürbare Verbesserungen der End-User Experience in ihrem Unternehmen erzielt haben. Allerdings ist in 82% der deutschen Unternehmen in den vergangenen zwölf Monaten ein Projekt zur digitalen Transformation gescheitert, hat sich erheblich verzögert oder wurde herunterskaliert. Dabei hat insbesondere die Abhängigkeit von relationalen Datenbanken bei 55% der Befragten ihre Fähigkeit zur Umsetzung entsprechender Projekte „etwas“ eingeschränkt, bei 21% sogar „stark“. Insgesamt liegen nach eigenen Angaben 41% der Befragten bei ihrem wichtigsten Projekt zur digitalen Transformation hinter dem Zeitplan oder drohen in Verzug zu geraten.

Zugleich sind sich die Unternehmen auch der Risiken bewusst, die mit verpassten Chancen zur digitalen Innovationen einhergehen: 42% der Befragten befürchten, im Markt an Relevanz zu verlieren, 43% sehen die Gefahr IT-Mitarbeitende an innovativere Wettbewerber zu verlieren. Laut der Studie ist ein Schlüssel zum Erzielen greifbarer Vorteile die passgenaue Abstimmung der digitalen Transformations-Strategie auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens. Viele der deutschen Befragten (41%) verfolgen jedoch eine Strategie, die von der IT-Abteilung und nicht von der Unternehmensleitung festgelegt wurde. Die strategische Tragweite und ihr grundlegender Einfluss auf das Unternehmen wurden demnach offenbar häufig noch nicht erkannt.

In einer aktuellen Umfrage werden typische Verhaltensweisen von Wissensarbeitenden aufgezeigt und in drei verschiedene Mustertypen eingeteilt: Traditionalisten, Aufgeschlossene und Begeisterte.

Darüber berichtet Sebastian Halm auf ibusiness.de. Die Unterschiede werden vor allem in Hinblick auf die Digitalisierung des Arbeitsplatzes untersucht. Die Studie von Cytrix rät dazu, die Unterschiede der Belegschaft hinsichtlich ihrer Haltung zur Digitalisierung bei der Ansprache zu berücksichtigen.

Übergreifend lässt sich festhalten, 44 Prozent der Befragten schicken sich selbst Dateien an ihre private E-Mail-Adresse, um außerhalb des Büros darauf zuzugreifen. 12 Prozent legen Dokumente auf dem Desktop ab. Und auch nur 12 Prozent nutzen einen Online-Speicher. 36 Prozent kontaktieren andere Mitarbeitenden bevorzugt per Telefon, 32 Prozent per E-Mail. Nur sechs Prozent nutzen interne Messenger-Lösungen.

Traditionalisten

Damit zu den unterschiedlichen Typen von Wissensarbeitenden. Die Traditionalisten halten am liebsten an bewährten Methoden fest und möchten sich mit IT-Fragen so wenig wie möglich beschäftigen. Das sind diejenigen, die sich Dokumente an die eigene E-Mail-Adresse schicken oder Dateien auf dem Desktop speichern. Bei der Kontaktaufnahme unter Kolleg*innen bevorzugen sie das Telefon.

Den Traditionalisten fehlt meist auch der Antrieb sich unaufgefordert mit neuer Technologie zu beschäftigen. Bei der Einführung neuer Lösungen muss die IT-Abteilung bei dieser Gruppe die größte Überzeugungsarbeit leisten, und stößt am Ehesten auf Widerstände. Ein Unternehmen ist gut beraten die Vorbehalte in dieser Gruppe ernst zu nehmen und eine Überzeugungsstrategie zu erarbeiten. Ist der Nutzen nachvollziehbar, dann kann das IT-Team auch diese Mitarbeitenden mit einfachen Schritt-für-Schritt-Trainings in die Nutzung neuer Programme einführen.

Aufgeschlossene

Die Aufgeschlossenen erkennen die Vorteile neuer Technologien, erleben sie aber auch als Herausforderung. Sie sind bereit sich eine Zeit lang mit IT-Themen zu beschäftigen, wenn ihnen der Nutzen klar ist und die Anwendung relativ einfach ist. So sind sie etwa dazu bereit, geschäftlicher Kontakte im Mobiltelefon zu verwalten, oder einen firmeneigenen Share Point zu bedienen. Diese Mitarbeitenden ziehen eine schnelle E-Mail einem Telefonat oft vor.

Wenn die Aufgeschlossenen erkennen, dass eine bestimmte Aufgabe ein neues Tool erforderlich macht, dann fragen sie bei der IT-Abteilung an. Diese Gruppe ist für nützliche Tools zu haben, mit denen sie Zeit sparen können. Mitarbeitende dieser Gruppe wünschen sich Schulungen und Hilfestellungen zu bestimmten Themen, ohne dass sie dabei mit bereits Bekanntem gelangweilt würden. Am liebsten möchten sie sich einzelne Trainings je nach Wissensstand aussuchen.

Begeisterte

Die Begeisterten schließlich sind technologische Vorreiter, mit gängigen Tools bestens vertraut und stets auf der Suche nach Verbesserungen. Sie nutzen auch im privaten Alltag häufig neue Technologien. Ihre bevorzugten Kommunikationskanäle sind Messenger wie Slack oder Skype. Die Begeisterten speichern ihre Dokumente selbstverständlich in der Cloud, um von überall darauf zugreifen zu können.

Diese Gruppe informiert sich selbstständig über neue und bessere Anwendungen und installiert diese dann selber oder fordert die IT dazu auf. Diesen Kolleg*innen ist bei neuen Lösungen meistens nicht mehr viel zu erklären. Doch die IT-Abteilung muss aufpassen, dass die Begeisterung nicht zum Sicherheitsrisiko für das Unternehmen wird, etwa falls ein unsicherer Cloud-Speicher genutzt oder Software selbst installiert wird.

Bereits zum 24. Mal fanden am 25. August 2019 die EuroEyes Cyclassics in Hamburg statt: ein Radrennen für alle mit drei unterschiedlichen Distanzen über 60, 100 und 160 Kilometer. Zum zweiten Mal war FORTIS mit am Start, mit je einem Team über 60 und über 100 Kilometer.

Insgesamt nahmen elf FORTISIANER*INNEN teil, von denen drei eigens aus Bielefeld angereist sind. Es traten sieben über die 60 km-Strecke an, darunter drei Frauen, vier Männer nahmen die 100 Kilometer in Angriff. Alle Strecken führten über komplett für den öffentlichen Verkehr gesperrte Straßen, durch die Elbmetropole und Schleswig-Holstein. Die sportliche Krönung bildet die Zieleinfahrt mit Gänsehaut unter dem Jubel tausender Zuschauer auf der Mönckebergstraße. Das Wichtigste vorab: Alle Teilnehmenden sind unverletzt und mit sehr guten Zeiten ins Ziel gekommen!

Das Teamevent beinhaltete bereits tags zuvor ein gemeinsames „Kohlenhydrate auftanken“, wobei im WbJ auf der Terrasse ordentlich Pasta geschlemmt wurde. Am Sonntag wurde es dann frühmorgens ernst: Für die kürzere Strecke hieß es, ab 7:00 Uhr am entsprechenden Startblock zu erscheinen, sodass alle gemeinsam um 7:35 Uhr ab Alsterglacis starten konnten. Die Teilnehmenden über 100 Kilometer mussten erst ab 8:15 Uhr eintreffen. Ihr Start war um 8:55 Uhr an der Alster.

Anschließend waren alle Fahrerinnen und Fahrer auf sich gestellt und mussten ihre eigene Geschwindigkeit finden, um die Strecke gut zu bewältigen. Die FORTIS-Zielzeiten konnten sich sehen lassen. Für die sieben Teilnehmenden über 60 km lagen sie zwischen 1:35 Stunde und 2:05 Stunden. Das bedeutet Durchschnittsgeschwindigkeiten zwischen 35,42 km/h bis immer noch 27,12 km/h. Die vier 100 Kilometer-Radrennfahrer erreichten Zeiten zwischen 2:37 Stunden und 2:56 Stunden. Das bedeutet Durchschnittsgeschwindigkeiten zwischen 38,84 km/h und 34,59 km/h.

Zum Vergleich: Die Bestzeiten lagen über 60 Kilometer bei 1:20 Stunde und über 100 Kilometer bei 2:22 Stunden. Nach der Zieleinkunft der Hobbyfahrerinnen und -fahrer konnten diese noch das Rennen von mehr als 160 Weltklasseprofis verfolgen. Dabei machte Elia Viviani aus Italien seinen dritten Sieg in Folge perfekt. Weitere Informationen unter https://www.cyclassics-hamburg.de/.

Digitalexpert*innen neu umwerben

Einer Studie der Beratung BCG und der Jobbörse Stepstone zufolge liegt Deutschland auf Rang zwei der weltweit beliebtesten Zielländer für hochqualifizierte Digitalkräfte. Allerdings müssten Arbeitgeber sich etwas einfallen lassen, um diese zu umwerben, behauptet personalpraxis24.de. Digitalexpert*innen könnten eigene Ansprüche stellen, ihren individuellen Arbeitsstil pflegen, zudem würden sie kaum regelmäßig Jobbörsen durchforsten. Daher müssten Unternehmen „active sourcing“ betreiben, das heißt digitale Talente dort ansprechen, wo sie sich aufhalten. Dies könnten zum Beispiel Konferenzen, Online-Communitys oder Startup-Hubs sein. Zudem könnte für die Umworbenen die Arbeitsorganisation und die Unternehmenskultur wichtiger sein als die Höhe der Bezahlung oder ein möglicher Karriereschub.

Agilität erfordert Kulturwandel

Die oft gehörte Forderung in etablierten Organisationen agiler werden zu müssen, bezieht sich häufig lediglich auf die Beweglichkeit in ihren Entscheidungsfindungen. Darauf weist Gerhard P. Krejci auf zoe-online.org hin. Allerdings reiche es nicht, einzelne, so genannte „heroische“ Führungskräfte zu schnelleren Entscheidungen anzutreiben. Vielmehr komme es auf definierte Prozesse, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege an, die es ermöglichten, dass alle Beteiligten die richtigen Entscheidungen treffen könnten, vor allem in Krisensituationen. Dies sei insbesondere in Anbetracht unaufhaltsamer Internationalisierung, immer weniger vorhersagbarer und undurchsichtiger Märkte, vermehrt widersprüchlicher Signale und der steigenden Digitalisierung der Fall. Hinter der Einführung agiler Methoden müsse jedoch ein Kulturwandel stehen, der weder explizit planbar noch rasch durchführbar sei. Krejici schließt, um dies zu initiieren und zu begleiten, werde umso mehr Führung benötigt.

Wandel durch Kommunikation

80 Prozent der befragten Führungskräfte auf 13 Ländern sind zuversichtlich, dass sie den digitalen Wandel mit ihrem aktuellen Führungsteam erfolgreich umsetzen können. Das ist das Ergebnis einer Arbeitsmarktstudie des Personaldienstleister Robert Half, über die Heidemarie Schuster auf it-business.de berichtet. Zugleich gaben jedoch 70 Prozent von ihnen an, es sei schwierig, Mitarbeitende in den neuen Technologien zu schulen. Die sich daraus ergebende Diskrepanz zwischen Führungsetage und anderen Abteilungen sei nur durch kluge und klare Kommunikation zu lösen, so die Studie. Mitarbeitende sollten von ihren Führungskräften motiviert und in den Change-Prozess mit eingebunden werden, heißt es weiter. Dazu sei Kommunikation „auf allen Ebenen“ nötig, „im Idealfall ganz analog von Mensch zu Mensch“.

Wertefragen zur Digitalisierung

Die Professorin an der Wirtschaftsuniversität Wien Sarah Spiekermann hinterfragt auf derstandard.de den Fortschrittsglauben, der sich mit der digitalen Transformation verbindet. Sie bezeichnet Digitalisierung zwar bis zu einem gewissen Grad als einen Segen. Bei zunehmenden Konfrontationen von Menschen mit fehlerhaften, unverständlichen und starren digitalen Maschinen lande man jedoch in einer frustrierenden und freiheitsberaubten Welt. Dies geschehe dann, wenn Digitalisierung nichts Wertvolles mehr erschaffe, sondern Werte zerstöre, wie etwa den Wert des Wissens oder den Wert der Freiheit. Um jedoch ein wertorientiertes Denken in Innovationsprozessen einzuführen, seien nicht mehr nur Gedanken darüber nötig, wie mit Digitalisierung Kosten zu sparen sind oder die Effizienz zu steigern sind, sondern wie digitale Systeme auf Schönheit, Qualität, Freude und Bereicherung für den Menschen getrimmt werden können. Dies werde jedoch teurer und daure länger. Die Autorin schließt mit der Frage, ob digital wirklich immer besser ist oder ob wir umdenken müssen.

Innovationsexperte und Buchautor Jens-Uwe Meyer gibt auf handelsblatt.com eine Anleitung in vier Schritten, wie disruptives Denken dabei helfen kann, die digitale Transformation zu meistern.

In der Einleitung zu seinem Beitrag stellt er die Aufgabe sich vorzustellen, seinen Beruf noch einmal zu erlernen, eine Abteilung oder ein Team noch einmal neu aufzubauen oder ein Unternehmen noch einmal neu zu gründen. Seine Fragen dabei sind, wenn wir in drei bis fünf Jahren Zeit alle aktuellen digitalen Technologien nutzen könnten: Würden wir dasselbe lernen wie früher? Würden wir das Team genauso aufbauen wie zuvor? Und würde das Unternehmen dann die gleichen Strukturen und Angebote aufweisen?

Mithilfe dieses Gedankenspiels versucht er die Vorzüge disruptiven Denkens aufzuzeigen. Als ersten Schritt in diese Richtung empfiehlt er „Heilige Kühe zu schlachten“, das heißt sich zu überlegen, wie das eigene Geschäft anzugreifen wäre. Bestehendes infrage zu stellen, ist eine Grundübung von Start-ups, die dabei aber auch nichts zu verlieren haben. Etablierte Unternehmen müssen hingegen die bestehende Kundenbasis bedienen und daneben möglichst kompromisslos Neues vorantreiben. Wann immer eine alte Struktur als unzeitgemäß identifiziert wirr, sollte eine Änderung des Zustands angestrebt werden.

Der zweite Grundsatz lautet: Digitale Anwendungen aus anderen Branchen auf die eigene übertragen. Das disruptive Element besteht darin, den Blick über den Tellerrand der eigenen Branche zu heben. Dabei plädiert der Autor dazu, eine gelungene Lösung nicht eins zu eins übernehmen zu wollen, sondern sich zu überlegen, wie diese im eigenen Geschäftsumfeld adaptiert werden könnte. Im dritten Schritt sollte dann der schonungslose Angriff auf das eigene Geschäftsmodell erfolgen. Jens-Uwe Meyer fragt: „Was würden Sie tun, um Ihr bestehendes Geschäftsmodell kompromisslos anzugreifen?“ Entscheidend dabei ist, dass keine Rücksicht auf das bestehende Geschäft genommen wird. Anstatt aus der Verteidigung heraus auf Angriff spielen!

Viertens und letztens seien dann die neuen Ideen auf das bestehende Geschäft zu übertragen, beziehungsweise in das Geschäft hineinzutragen. Dabei gilt es die üblichen Bedenken zu entkräften, dass das „momentan“ nicht gehe, dass es sich mit dem sonstigen Geschäft nicht vertrage oder dass es keine kurzfristigen Gewinne abwerfen werde. Wenn eine Umsetzung in den bestehenden Strukturen erfolglos erscheint, könnte zum Beispiel ein Innovation Lab entstehen oder sogar eine Ausgründung erfolgen. Disruptives Denken, schließt der Autor, helfe nicht nur dabei Scheuklappen abzulegen, sondern sei genau das, was digitale Gewinner erfolgreich mache.

Bei sommerlichen Temperaturen fand an zwei Tagen Anfang August in Hamburg der 13. MOPO Team-Staffellauf statt. Mit dabei waren erstmals drei FORTIS-Teams, eines bei den Damen, „FORTIS Ladys“, eines bei den Herren, „FORTIS Movere“ und eines in der Mixed-Wertung, „FORTIS Athletae“.

An beiden Tagen wurden jeweils rund 5.000 Läuferinnen und Läufer in je 1.000 Teams über die Strecke im Hamburger Stadtpark geschickt. Jeder legte fünf Kilometer zurück und übergab dann den Staffelstab an die oder den nächsten aus dem Team. Letztlich sprechen die Organisatoren nur von 10.000 Gewinnern. Denn mit der Live-Moderation, der antreibenden Musik und den Zuschauenden glich der gesamte Stadtpark einer einzigen Party-Meile.

Dementsprechend zählte vor allem der olympische Gedanke: „Wir kämpfen nicht vorrangig, um zu gewinnen, sondern zur Überwindung der eigenen Grenzen!“ Das FORTIS Mixed-Team freute sich darüber hinaus über den hervorragenden 19. Platz in der Mixed-Wertung und Platz 51 in der Gesamtwertung.

Das Wichtigste aber war, alle sind im Ziel angekommen und hatten großen Spaß dabei! Wie immer war das Riesenevent hervorragend organisiert und dank des guten Wetters auch sehr gut besucht. Den Ausklang der Veranstaltung bildete wie in jedem Jahr eine Party. FORTIS hatte ein Zelt gemietet, in dem Läufer*innen und Besucher*innen miteinander feierten, grillten und sich mit viel Spaß über das schöne Laufevent austauschten.

In einem Blogbeitrag auf lifepr.de zählt Oliver Hofmann von der Kölner Faircoach GmbH sieben Stolpersteine auf, die typischerweise bei agilen Transformationen auftauchen.

Kurz gefasst heißen diese: „agiler Wasserfall“, Beseitigung von Hierarchien, fehlende Befähigung von Mitarbeitenden, das Beibehalten von Managementpraktiken, eine veraltete Architektur und Infrastruktur, Politik und fehlende Transparenz sowie ein Fokus auf Tools und Prozesse anstatt auf Mindset und Produkte.

Von außen und retrospektiv betrachtet erschienen diese Hürden des Erfolgs nachvollziehbar und logisch, würden im Wirbel der Veränderung jedoch häufig zu spät erkannt. Indem eine Sensibilisierung auf diese Themen sowie regelmäßige Selbstchecks stattfänden, könnten diese Stolpersteine jedoch umgangen und die Agile Transformation gemeistert werden, so der Autor.

Mit „agiler Wasserfall“ beschreibt er das Phänomen, dass zwar Änderungen angestrebt werden, doch aus Angst vor dem Unbekannten am liebsten die alten Arbeitsweisen beibehalten werden und „agil“ nur darübergeschrieben wird. Stattdessen sollte bewusst das Verhaltensmuster der Mitarbeitenden verändert, das heißt, Mindset und Arbeitskultur transformiert werden.

Die Beseitigung von Hierarchien solle gut durchdacht und nur soweit vollzogen werden, wie sinnvoll, rät Oliver Hofmann. Zwar stimme die Grundannahme, dass Hierarchiestufen Entscheidungen verlangsamten. Doch auch in einer selbstorganisierten und eigenverantwortlichen Arbeitskultur müsse gezielt kommuniziert werden. Ansonsten drohten „Überkommunikation“ und Chaos. Daher sollten vor der Abschaffung von Hierarchiestufen die neuen Rahmenbedingungen und Wegweiser kommuniziert werden.

Testfahrten vor Einführung neuer Fahrräder

Die oft fehlende Befähigung von Mitarbeitenden illustriert der Autor mit dem Bild eines Unternehmens, dessen Mitarbeitende bisher Dreirad fuhren und in Zukunft Fahrrad fahren sollen. Neue Radwege werden designt, Luftpumpen verteilt, Dreiradmanager entlassen und es wurde sogar ein neues, maßgeschneidertes Fahrrad in Auftrag gegeben. Nun haben alle ein neues Fahrrad, aber es wurde vergessen das Fahrradfahren beizubringen und zu üben.

Eine klassische Hürde entsteht, wenn die Teams agiles Arbeiten verinnerlicht haben, iterativ liefern und ganz kundenorientiert arbeiten, dieses Vorgehen dann jedoch an bestehenden Managementpraktiken scheitert. So müssen etwa manche Teams um die Budgetvergabe für das kommende Geschäftsjahr kämpfen und dazu eine konkrete Lieferung festzusagen, von der sie jetzt schon wissen, dass das realitätsfern ist. Alternativ sollte das mittlere und Topmanagement in agilen Organisationen befähigt werden agil zu führen und das agile Mindset mit Mut vorleben.

Vor allem in softwareorientierten Projekten stellen eine veraltete Architektur und Infrastruktur einen typischen Stolperstein dar, der sich häufig erst mit fortschreitender Transformation auswirkt. Beides, Infrastruktur und Architektur, wurde im vorherigen System prozessorientiert entwickelt. Spätestens, sobald die Organisation anfängt produktorientiert zu arbeiten, stoßen diese Subsysteme auf produktorientierte Teams und behindern sich gegenseitig. Besser ist daher, frühzeitig davon auszugehen, dass eine agile Transformation auch Konsequenzen für die technische Architektur und Infrastruktur haben wird.

Transparenz, Fehlerkultur und agiles Mindset

Politik und fehlende Transparenz beschreibt der Autor als „schleichende Killer“ jeder agilen Transformation. Einzelpersonen verfolgen als sogenannte „hidden agenda“ individuelle Ziele, zur Absicherung ihres Status` und ihrer Macht. Zudem werden Entscheidungen im Hintergrund gefällt und nicht für alle transparent gemacht. Der Ursprung für diese Verhaltensweisen liegt ebenfalls in der Organisationskultur, die gerade in Großunternehmen häufig von Fehlervermeidung geprägt ist. Eine größtmögliche Transparenz und eine wertschätzende Fehlerkultur bilden jedoch die Grundlage für Zughörigkeit und Identifikation. Gerade während einer Transformation kommen viele bisher unterschwellige Konflikte ans Licht, die in diesem Zuge bereinigt werden können.

Zuletzt kritisiert der Autor den falschen Fokus auf Tools und Prozesse anstatt auf Mindset und Produkte. Es gehe nicht darum, welches Tool benutzt werde oder wieviel Spalten das Taskboard habe, sondern darum, was damit erreicht werden solle. Dazu seien eine klare Vision, ein klares Verständnis der Kunden sowie eine klare Vorstellung des Produktes nötig. Deshalb sei es elementar, mit dem Wichtigen anzufangen: Wie sollen die Unternehmenskultur und das Mindset der Mitarbeitenden in fünf bis zehn Jahren aussehen? Durch Trainings, Sparrings und eine aktive interne Community sollten die Teams und das Management dazu befähigt werden, Verständnis für ein agiles Mindset und eine Produktsicht aufzubauen.

Gespaltene Meinung über digitale Plattformen in Deutschland

Knapp die Hälfte der deutschen Unternehmen sieht digitale Plattformen als Bedrohung für das eigene Geschäft. 24 Prozent spüren bereits heute den härteren Wettbewerb, 23 Prozent rechnen in den kommenden Jahren mit Verlusten. Das ergibt die „Potenzialanalyse Digitale Plattformen“ von Sopra Steria Consulting unter 355 Entscheider*innen aus verschiedenen Branchen. Die andere Hälfte der Unternehmen (52 Prozent) verspricht sich von den Plattformen erhebliche Vorteile, vor allem durch Kosteneinsparungen sowie im Vertrieb. Unter den Skeptiker*innen gaben 73 Prozent an, dass ihnen Branchen- und Nischenplattformen das Leben schwermachen. Zudem befürchten sie eine Abhängigkeit von einer oder mehreren Betreibern. Immer noch 58 Prozent betrachten die großen Tech-Plattformen Google, Amazon, Facebook und Apple als geschäftsschädigende Wettbewerber. Weiterhin sieht rund ein Drittel der Befragten die Gefahr, dass Vergleichsportale wie Check24 und Verifox die direkte Verbindung zum Kunden kappen und in absehbarer Zeit eigene digitale Produkte anbieten werden.

Schwankende Digitalisierungs-Kenntnisse in Deutschland

Die Digitalisierungs-Kenntnisse der Mitarbeitenden in deutschen Unternehmen schwanken zwischen präzisen Vorstellungen und der völligen Unkenntnis des Begriffs. Das ergibt eine Umfrage des amerikanischen Tech-Anbieters Cherwell Software, die Michael Kroker unter blog.wiwo.de veröffentlicht hat. Befragt wurden 555 Arbeitnehmende aus 13 verschiedenen Branchen in Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitenden. Demnach kennt eine oder einer von zehn Beschäftigten in Deutschland den Begriff „digitale Transformation“ nicht. Oben stehen die Ergebnisse dieser zentralen Frage als Ranking. Nur sieben Prozent der Studienteilnehmer*innen bezeichnen ihre Arbeitgeber als Innovatoren, wenn es um die Einführung neuer Technologien geht. Immerhin 18 Prozent zählen ihre Unternehmen zu den „Early Adopters“, die neue Technologien meist sehr früh anwenden. Die Mehrheit der Unternehmen (55 Prozent) warte jedoch, bis Technologie allgemein verfügbar sei (30 Prozent) oder bereits flächendeckend eingesetzt werde (25 Prozent).

Neues Institut für digitale Transformation in München

Mit einer Tagung über den Umgang mit Daten hat das neue Bayerische Institut für digitale Transformation (BIDT) in München seine Arbeit aufgenommen. Darüber berichtet Rieke C. Harmsen in sonntagsblatt.de. Die Forschungseinrichtung unter dem Dach der Bayerischen Akademie der Wissenschaften forscht künftig umfassend und interdisziplinär über die Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Gesellschaft, wie der bayerische Wissenschaftsminister Bernd Sibler bei der Eröffnung erklärte. Die Einrichtung soll den Digitalisierungsprozess in Deutschland begleiten, mit einem Budget von 6,2 Millionen Euro jährlich und mehr als zwanzig Wissenschaftler*innen und Expert*innen.

Die Digitalisierung kann ein wertvolles Instrument zur Gestaltung einer nachhaltigen globalen Entwicklung sein.

Das ergibt der einhundert Seiten starke Bericht „The Digital Revolution and Sustainable Development: Opportunities and Challenges“, der Mitte Juli bei der UNO in New York präsentiert wurde. Bislang spielen die neuen Technologien weder in den Nachhaltigen Entwicklungszielen (SDG) der UNO noch im Pariser Weltklimavertrag eine tragende Rolle in Hinblick auf Umwelt- und Naturschutz.

Stattdessen habe die Digitalisierung wirtschaftliche Prozesse beschleunigt, die weiterhin auf fossilen Energien und der Ausbeutung von Ressourcen beruhen. Digitalisierung könnte jedoch auch dazu dienen die Wissensbasis zu verbreitern, Ressourcen effizienter zu nutzen oder auch die Biodiversität besser zu managen. Weiter heißt es im Bericht:

„Wenn die Digitalisierung nicht auf die Nachhaltigen Entwicklungsziele hin ausgerichtet wird, könnte sie die bestehenden Probleme sogar verstärken.“

Daher wird im Bericht eine Trendumkehr gefordert. Er analysiert systematisch die möglichen Anwendungen und Folgen digitaler Technologien in Sektoren wie Gesundheit, Bildung, Produktion, Energieerzeugung, Landwirtschaft, Natur- und Klimaschutz, Stadtplanung oder Architektur.

Die Einschätzung zur nachhaltigen Nutzung digitaler Technologien entstand im Rahmen der Initiative „The World in 2050“ unter Mitwirkung von 45 Autoren aus 20 Forschungseinrichtungen aus aller Welt. Federführend war das Institut für Angewandte Systemanalyse (IIASA) im österreichischen Laxenburg, wie Martin Kugler in diepresse.com berichtet.